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金点子—谁才是创业企业家?

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精益创业是一系列的实践,帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。要把这个意思说明白,给新创企业下定义就非常重要。
新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。
我认识到,这个定义中最重要的部分正是被省略的部分。这其中没有提及企业的规模、行业或经济领域。任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人,都是创业企业家。无论他本人是否意识到,也不管他是身处政府部门、获得风险资本投资的公司、非营利机构,还是由财务投资人主导的营利性企业。
让我们看一下定义中的每个细节。“机构”这个词意味着官僚制度、流程细节,乃至缺乏活力。它们怎能见容于新创企业之中?然而,成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动:雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作,建立以结果为本的企业文化。
我们总是忘记新创企业并不仅仅代表一种产品、一种技术突破或一个天才的设想,新创企业的意义比以上所有的总和还要多,它实质上是一个充满人类活动的企业。
关于“新创企业的产品或服务就是一种创新”的事实表述,也是定义中重要而微妙的一环。我更愿意使用一个广义的“产品”定义,它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。无论是杂货店、电子商务咨询网站、咨询顾问服务,还是非营利社会服务机构,都概莫能外。在任何情况下,组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源,并关注其产品对顾客的影响。
从广义上理解“创新”这个词也很重要。新创企业运用了各种各样的创新:崭新的科学发现,重新开发现有技术的新用途,发展新的业务模式、释放潜在价值,抑或仅仅是把产品或服务带到新的市场,或带给以往服务力度不够的顾客。凡此种种,创新都是企业成功的核心所在。
定义中还有一个重要组成部分:发生创新的大环境。而大部分企业,无论其规模大小,并没有处在这种环境中。新创企业注定了要在不确定的状态下打拼。如果照搬现有企业的商业模式、定价、目标顾客和产品样式来开办一家新公司的话,那它说不定是一项有吸引力的划算投资,但它成功与否仅仅取决于执行能力,而且这种成功的或然率是可以精确推断出来的,所以不能算是一个新创企业。(由于风险和不确定程度都比较明了,因此银行贷款员能评估其前景。这就是为什么很多小型公司能直接拿到银行贷款的原因。)
对在极不确定的严苛土壤中茁壮成长的新创企业来说,大多数管理工具并不适用。未来难以预测,顾客面前的选择越来越多,而改变的步伐又日益加速。尽管如此,不管是车库派的新创企业,或是大企业内的新创团队,很多还在使用标准的预测方式、阶段性产品目标和详细的商业计划来进行管理。
SnapTax的故事
2009年,一支新创团队决定尝试一项大胆的举措。他们想让纳税人从昂贵的税务服务中解放出来,把收集 W-2表格信息的过程自动化。(W-2表格是员工从雇主那里收到的汇总当年应纳税收入总额的凭单)
公司很快遇到了问题。尽管多数顾客的家中或办公室内就有打印机或扫描仪,但几乎没人知道如何使用那些设备。经过和潜在顾客的无数次对话后,项目团队想到让顾客直接用手机拍下照片的点子。在测试这个想法的过程中,顾客提出了一个出乎意料的问题:是否可以在手机上完成“整个退税”的过程?
这件事做起来可不容易。传统报税需要顾客费劲地回答上百个问题,填写很多表格,还要准备一大堆文件。这支新创团队作了一个新的尝试,它决定先推出一个比完整报税产品的功能少得多的早期版产品。这个原始版本只针对退税情况非常简单的顾客,而且仅适用于加州。
顾客不再需要填写复杂的表格,新的产品让他们可以用手机拍下自己的 W-2表格。根据这张表,公司开发了能收集归档大多数 1040 EZ税表的技术。 相比传统报税带给人的一堆麻烦,这个称为 SnapTax的新产品给人们提供了一次神奇的体验。从平凡的起步开始, SnapTax成长为一个新创企业成功的研究范例。 2011年该产品在全美推出后,受到了用户的喜爱。软件在开始的 3周内就被下载了 35万多次。
这种了不起的创新正是你期待新创企业能带来的东西。
但是,听到这家公司的名字后,你可能会大跌眼镜。 SnapTax是美国最大的财务软件商财捷公司( Intuit)开发的。财捷公司为个人和小型公司提供财务、税收和会计工具,拥有 7 700名员工,年收入数十亿美元。它并非一个典型的新创企业。
开发 SnapTax的团队看上去也不符合传统创业者的形象。他们并没有在车库里边吃方便面边忙活,他们的公司也不缺少资源,团队成员的收入和福利一应俱全,他们每天踏进办公室上班,但他们的确是创业企业家。
这样的故事在普通的大企业中并不多见。不管怎么说, SnapTax与财捷的主力产品,全功能的 TurboTax桌面软件直接竞争。 通常情况下,正如克莱顿 ·克里斯坦森( Clayton Christensen)在《创新者的窘境》中所描述的,像财捷这样的企业常会陷入这样一种情况:它们非常善于逐步完善现有产品,为已有客户服务,即克里斯坦森所说的“持续式创新”。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已,而正是这种“颠覆性创新”才能制造出新的增长源头。
当我询问 SnapTax项目团队的领导者“成功由何而来”时,他们的回答是这个故事中最值得回味的部分。他们是不是从公司外部聘用了明星企业家?没有,团队是在财捷公司内部组建的。高级管理层是否不断干涉他们的行动?要知道这可是很多公司中创新团队的克星。也没有,他们的上司开辟了一个“自由岛”,让他们尽情发挥。那么他们是不是拥有庞大的团队、高额预算和大笔的市场营销投入?统统不对,最初的小组只有 5个人。
让 SnapTax团队实现创新的不是他们的基因、运程或星座,而是一个由财捷公司的高级管理层刻意营造的流程。创新是由下至上、分散的、难以预测的东西,但这并不意味着无法对它进行管理。事实上,管理创新是可以做到的,但是它需要新的管理法则。不仅创业者需要掌握它来寻找下一个重大发明的灵感,而且支持、培养并要求创业者肩负责任的人也需要熟知它。换句话说,培养创业企业家是高级管理层的职责。在类似财捷公司这样的先锋企业中,如今会出现 SnapTax这样的成功案例,正是由于企业认识到需要新的管理范式。这是经过多年沉淀后的领悟。
本文节选自埃里克·莱斯所著《精益创业》

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