金点子—没有装到口袋里的钱不算钱
创业时的好点子不重要
因为下面两个原因的存在，所以创业时的一个好点子没有通常人们想象的那么重要。
1，想出一个好点子很难，因为社会分工已经很细，你想到的几乎总有人比你先想到了。
2，就算你想到了一个好点子，但不被模仿很难。
苹果花了10年时间成为手机领
域的老大，请问，苹果出道的时候：
1，有没有智能机?有啊，Windows Mobile、塞班,、
2，手机行业有没有巨头?有啊，诺基亚，三星
3，有没有大屏触屏机?有啊，高端商务机
但是，苹果照样可以取得现在的成就。
那么哪些是重要的呢?
1，拥有一个优势互补、协作顺畅的团队是重要的。一个人能力总是有限，不可能样样兼顾。
2，刻苦钻研，精益求精，踏踏实实做事是重要的。谭木匠不过是卖梳子的，都可以做成现在这样的规模，可见从事什么行业不见得那么重要。
3，选择好一个发展方向，哪怕这个方向已经有很多人在做了。
没有装到口袋里的钱不算钱
在创业初期，要牢牢控制住风险，任何意外和不小心，都有可能给你带来沉重的打击。因此，做预算的时候，不要把可能收到的钱算进去。比方说，你预期下周有一笔5W元的进账，而你这周要租写字楼，你盘算着究竟是租 7K/月的还是 10K/月的。因为你想着下周就有5W元的进账，那个客户已经信誓旦旦地说下周就签合同，打款。然后你就去租了10K/月的，但是，实际上，该客户可能会 临时变卦，可能有更重要的事情去出差，可能当时的承诺只是面子上好看一些根本没当真。这些都是你说不准的，而你现在公司的体量又很小，经不起太大挫折。因此，做预算时，还是偏向于保守一些，没有装到口袋里的钱不算钱。
机会是干出来的，不是等出来的
不要抱怨别人机会好，自己机会不好，不要老是坐等机会出现。不要好高骛远地总想要做大事，对小事情不屑一顾，要从一点一滴的小事、细节开始做起。
史玉柱的接班人，新CEO是刘伟，也是史玉柱最早的员工之一，职务从普通的文秘、人事部长、副总裁，到2007年9月起任巨人网络总裁。注意到她曾经的一个职务“文秘”，文秘做到CEO，如果不是将每件事情都做得很好，那基本上是没什么机会的。
因此，从现在起，认真对待每一个客户，认真对待每一件工作任务，认真对待每一位员工。只要不断努力，你就会在努力中发现机会，并抓住机会。
To我的合伙人
我发现你们的一些思维还是没有转变过来，比方说，我最常听到的一句话就是：“我和你合伙干，我只要每月4000块就可以了，够我生活就行了”。我就,想问一下：“我来保障你的基本生活，我的基本生活谁去保障呢?没有人!”如果你想做我的合伙人，那么你就是创业者，就是老板，老板是给别人发工资的，不是被发工资的。我们从公司里拿钱，那不叫“领工资”，那叫“分成”。如果当月公司没有进账甚至亏损，我们不但拿不到你所理解的“工资”，甚至还要投钱到公司里。一旦你有这种旱涝保收的想法，在我眼里，你就变成员工了，根本不是什么合伙人，虽然你一个月只要4000块。我觉得，想成为合伙人，比较恰当的说法应 该是：“我和你合伙干，公司没有利润的时候我不拿钱，有了利润以后我们再分成(具体怎么分我心中有数，只是不需要在这里讲，因为它不是本文重点)。”
关于人员磨合
1、抱怨别人、说别人不好的时候，先看看自己有没有做到。如果要求别人做到的，自己不能首先做到，那么没有资格说三道四。
2、看到问题的时候，不要第一次就说，同样问题看到第三次，第四次的时候再说。别人第一次可能是没有注意到、没有看到，无心犯错;第二次可能是忘记了，没有形成习惯。第三次、第四次看到同样的问题再说。
3、如果已经说了两三次对方还没有改，就需要区别对待一下了。如果是小事情，那就不用再说了，垃圾没有扔进垃圾篓，上完厕所没有冲干净，大不了自己去把垃圾捡起来、把厕所冲干净，这种事不值得放在心上，也不必为这个伤和气。如果是原则性问题，那么就需要单独谈话沟通，郑重提醒甚至警告。
关于工作任务的执行力
很多时候，你要负责完成的工作任务是经理、同事、上级安排的，或者是自己提出的。并且为这项工作设定了一个完成日期，这个完成日期可能靠谱也可能不靠谱。
我们假设某次任务，设定的时间是不靠谱的，比方说，不管多牛B的人也要15天才能完成，但是经理只给你了10天。这时候，很多人通常采取的策略是， 口头答应“好好好，嗯嗯嗯”，但心里想“这怎么可能嘛!?”然后就拖下去，反正这个任务是“Mission Impossible”，努不努力结果都一样，那就拖一拖再看。碰到一些不那么认真负责的领导，可能还真就这么拖过去了，因为该领导自己也忘了这样一个任务，或者忘记了这个任务的完成时间。
但是，我觉得，对于任务的执行者来说，对于这种情况，所能采取的唯一办法就只有拼尽全力了。
显然，这件事情不管你有没有拼尽全力，10天都不可能完成。但是，当你已经拼尽全力、每天工作14个小时还未能完成的时候，至少可以传达一个讯息：问题出在管理层，因为他没有正确评估任务所需要的时间;但是如果你没有拼尽全力，也许结果同样是不能完成，但是问题却在于你，你的任何解释都会变得苍白无 力，因为管理层会想“或许你加加班就完成了”。
这种情况和打仗有一些类似，指挥官已经下了命令往前冲，那么即便前方是枪林弹雨，冲过去九死一生，也必须舍命一搏。你冲了，阵亡了，仗还是打败了，责任在指挥官;你不冲，责任在你。
与其他三位合伙人的谈话
1、大家进入的早，作为共同创业的合伙人，在公司成长阶段，以及成长起来以后，都会首先保证大家的利益。这个和投资是一样的，高风险高收益，越早进入收益越大。
2、但不要觉得自己是合伙人，就应该凌驾于后入的同事之上，觉得自己是老板，他们是员工。一个人是员工还是老板，更多是取决于他对公司和工作的态度、他所做的贡献，以及他的能力。
3、我期望的是，我们几个人将公司创造成一个平台，这个平台一方面可以吸引优秀的人进来，一方面不会去束缚他们，让尽可能多的人去发挥自己的才干。同时，这个平台也不断长大。
对于拥有着创业者、合伙人、老板心态的人，我期望可以将他们提升到我们的圈子里，这样核心力量才会更强大，公司也才会发展得更快。当然，他首先需要证明自己的态度和能力，并获得大家的认可。
这样的人很稀缺，公司最重要的事情之一，就是能够留下这样的人。但是如果我们以合伙人自居，视他们为员工，将他们排斥在我们核心团队以外，他们就很难留住。凡是这样的人，都可以并且应该成为我们的合伙人。
只有那些没有这样意识，将自己视为打工者的人，我们才会认为他是员工。对于这样的人，只要谈好工作岗位职责和报酬就可以了。但这一类的人公司也是需要的，他们没有这样的想法，本身并没有什么问题。
4、我对自己，对大家的要求和期望是很高的。大家走到一起共同创业，都舍弃了很多的东西。我期望大家能够保持积极进取的状态，如果有一天有人颓废了、自满了、不思进取了，那么实际上是辜负了其他人的期望，不管是谁，都有可能被请出合伙人团队，包括我自己。
最近一段时间，有个词汇很流行，叫做“正能量”。我觉得这是一种气场，当一个人积极、勤奋的时候，就会吸引到具有同样气场，同样积极的人到他身边。类似的，只要我们公司、我们团队的气场够积极、够阳光、气势够强，自然会有越来越多优秀的人才加入。
关于利益的分配
有一天小何跟我说，觉得我们4个人按每人25%来进行股份分红，对我和老马来说不是很公平。我说：“无所谓，现在就只有100块钱，我拿25块还是拿40块有什么区别?”。这里的意思不是说等猪养肥了再宰，而是我觉得收入都是水到渠成的事情，公司真的有几个亿了，不用说我们都会有上百万的收入。我觉得急于从公司里面抽钱出来，是老板不成熟的表现之一。公司今年赚了200万，你就急忙忙提100万出来，先给自己换部奔驰。当你从公司拿钱出来的时候，说 明你已经开始满足于这点钱了。公司赚200万的时候从中拿钱，说明你认为200W很多了;公司赚1000万的时候拿钱，说明你认为1000万很多了;公司 1亿的时候拿钱，说明你认为1亿很多了。我甚至可以一直将我的工资定在公司平均水平的偏上水平(举个例子，平均年薪15W，最高年薪30W，那么我就拿 24W年薪)，其他的全部用于公司发展和犒赏员工，因为总会有人比我强，他拿比我多的工资也很正常。我觉得将公司做大做强才是更重要的事情，你有很高的收入不过是公司强大以后所体现出的结果。简言之，我只是将公司创建为一个平台，让有才能的人去把它做大，然后顺便分一点成果给我，公司是每一个人的。
附录：如何选择合伙人(转载)
今天遇到了失去五年联系的一位挚友，除了相貌可以辨认以外，其它的我几乎找不到她从前的影子，她的言谈举止，思想及内涵都发生了质的改变!
五年前，她找到了一家中小型公司，面对着公司体质不完善，架构不齐全，客户少的现状，她亲眼目睹了一批批离职走掉的员工，我问她为什么坚持?她说：离职的人是想期盼找到一个符合自己要求的现成公司，那是不可能的!而且哪个公司没问题，问题存在的本身就是我们存在的价值!有些人靠心情做事，又有些人靠 情绪做事，这样下去，无论怎样付出，都是不可能得到成果的!我在这家公司刚开始也是被排挤，没有太多客户，完不成任务时也会让总监大发雷霆，之所以没情绪，是因为这是我的个人原因造成的，更是我自己可以决定的，自己多努力，我就可以不被骂，慢慢的，客户多了，任务也能超额完成了。不到六个月我做到了总监 的位置，第二年我做到了品牌负责人，现在，我是公司的副总，在这五年间多家公司挖过我，之所以没动心，是因为我把这家公司当成的我自己的公司，你见过哪个老板放弃自己的公司，去别人家打工的!如果把自己当成员工，我每天考虑的是什么时候能休息，怎么把自己这一摊做完，不出错就好，每天拿着生活开销大，物价 涨的快当做让公司涨工资的资本，我觉得有点弱智!因为我不相信我有能力做到了公司会亏待我!
我无论做哪个职位，我都会把自己当成老板，我发现做起事来更开心，因为我不觉得在给别人做，而且想的和需要考虑的也越来越多，这个社会拼的就是业绩，老板关注的除了成本以外，可能最重要的就是业绩来源，所以，我每天研究从哪里能出业绩!
最终做到了这个位置，从拿月薪，到现在拿年薪!我觉得不出两年，我肯定能拿股份!这不比自己重新干一家公司省事多了!
我俩喝着茶，二个小时的叙旧，个人觉得这段对话非常好，就把它整理出来跟大家分享!
如果你现在就是老板：你应该看看在你的企业中有几个这样的人?
如果你现在还是打工者： 你应该看看你在企业中是不是这样做的人?
企业和产品定位
如果你想做品牌，那么前期尽量不要招代理。因为他们的水平和服务态度你很难掌控，不小心就可能砸了你的招牌。因此，如果招代理，一定是已经建立起了完善的机制去保证代理的服务品质，否则不要操之过急。
市场上多得是50分的品质，60分的价格。而我们要做到90分的品质，60分的价格。客户不选我们，他说得过去吗?要让消费者面对你的公司你的产品 你的服务，就好像屌丝进了宝马店一样，暗下决心无论如何等有钱了一定要用这家公司的产品和服务，只有这样才能显得尊贵。为了实现这样的目标，从创业之初，就要对你的员工你的产品提出近乎变态的要求，坚持保持90分以上的品质。
软件和互联网行业相对于传统行业有一个明显优势，就是软件开发完毕后成本几乎为零。假设我投资5万元做了套软件产品，我卖500块，2000块还是 5000块，付出的成本都是一样的。如果我想打击竞争对手，我就卖500块;如果市场上没什么竞争，我就卖5000块。传统行业有着原料，运输，生产，设 备，仓储等许多方面的成本。所以基本不可能90分的品质60分的价格，因为你成本就80了，你最低也就81卖。但这样你又丧失了竞争优势，所以只能随大流 做中低端产品，最后就是同质化竞争，大家砸价格，搞得利润率很低，很辛苦又赚不到那份辛苦的钱。
激进和保守
创业就是在激进和保守之间寻找平衡。太激进了，请了过多的人，花了太多的钱，一时半会儿又收不回来，资金一断就危险了，裁员是所有管理手段中最打击士气的一种，但这时候又别无选择，初创企业很容易一蹶不振;太保守了，该花的钱不花，该请的人不请，该办的事儿不办，又会坐失许多的机会，造成企业成长缓 慢的局面。呵呵，做企业真的是既有挑战性，又其乐无穷，可以最大程度上磨练你的意志和能力。
如何带新人
与其说我是“带新人”，不如说是“虐新人”。最近带的一个是2013年的毕业生(也是我公司的合伙人)，我的做法是这样的:先给一个最简单基础的指 引，告诉他需要用到哪些技术，哪里可以查到资料，整个过程大概半个小时。然后就丢给他一个实际的项目让他去做，并且只给他一周时间，根本不理会他从来没有接触过类似的项目，也不考虑这是他第一次上手。实际上，这个项目就算是有两年工作经验的人，也需要一周时间。然后我就开始看着他挣扎，看着他绞尽脑汁，看 着他熬夜到凌晨两点钟，看着他痛苦得想哭。我默默的观察却无动于衷，直到当我感到他已经精疲力竭、无计可施的时候，再伸出援手，指点一下，给他一点希望，然后看着他继续挣扎。就这样反复三四个回合，一个月后，他已经不输于两年工作经验的人了。
这和小时候学游泳有一点类似，管你会不会游，直接丢进深水区，看着你哭叫，看着你挣扎，就是不出手，直到你精疲力尽那一刻，再把你拉出水面，告诉你哪里做得好，哪里做得不好。
过程虽然痛苦，但却是进步最快的方法。
来源：卢松松博客
