金点子—我们不卖商品 我们卖商业模式
江西人万刚在布吉经营着一家小公司，卖一种直饮水的饮水机及其耗材。产品品质不错，也有着不低的利润空间，业务员请了不少，广告也做了，生意却一直不温不火。这样的状况一直持续到了去年底，万刚一个在内地一所高校当小头目的发小来深圳出差，两人穷聊几宿后，万刚醍醐灌顶一般突然开窍。第二天，他和发小一起回到那所高校，找到分管校长，谈了一个合作方案。大概思路是：万刚给全校所有学生宿舍免费安装上饮水机并保障其在合同期的有效使用，学校把之前每学期代收的每个学生50元的饮用水费降到40元，万刚得到其中的35元，学校拿5元作为管理费用。这样一个三方得利的方案顺利地得到了校方的支持，万刚迈出了事业成功的第一步。
万刚的成功其实是一个典型的案例，而这样的案例正被越来越多的企业界人士所讨论、研究，进而总结出一些规律，成为他们赢得顾客、吸引投资和创造利润的利器，使企业经营达到事半功倍的效果。他们把这称之为“商业模式”，然后再用管理大师德鲁克的一句名言作为注脚：“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”资本市场也同样如此，看项目开口就是“商业模式”，然后才是“团队”，要是这两者不中意，其他免谈。
商业模式是什么？
不赚钱就需考虑改模式
一直关注深圳企业界的北京大学汇丰商学院副院长魏炜，被称为“中国研究商业模式第一人”。魏炜说，统计表明，真正能够赚钱的，价值增长率能达到两倍、3倍甚至更高的企业，都是商业模式非常独特的企业。到底什么是商业模式？“其实非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构决定了企业价值，交易结构的差异导致了企业价值的差异。”
魏炜说，如果企业发现赚钱能力弱了，需要考虑的方向就是改变自己的商业模式，或者重构自己的商业模式。“我的意见非常简单，就是改要素值。首先，改定位，就是满足顾客需求的方式。比如原来可能是把这个产品让你拥有。但是现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在企业手中。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式多种多样，这是定位方面可以做的很多工作。”
另外也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。总部设在爱尔兰的瑞安航空的机票20％都是免费的，那么它怎么挣钱呢？它的衍生收入能占到总营业额的20％。第一个衍生收入就是办登机牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，因此给它的网站每年带来50亿次点击量，吸引了很多公司在上面做广告，这给瑞安公司带来了很大一笔额外收入。
还有就是改变现金流的结构。UPS在物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，把相应的银行引进来，把挣的钱给银行，然后提供很好的服务，所以有更多的顾客进入到他这个体系当中，愿意接受他的服务。这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。
商业模式魅力有多大
烤红薯也能卖出奢侈品的范
商业模式的魅力让越来越多的企业家为之折服。北大汇丰商学院从2010年8月开始在深圳开办第一个“商业模式创新”的课程，到目前已经有8个班了。“总共有400多名学员吧。”北大汇丰商学院EDP副主任叶芳告诉记者，“其中超过60%的学员是企业老板，还有20%多的是企业高管和10%左右的是职业经理人。”
张彬彬，福田一家文化公司的老板，其产品类似于培训、讲座、课程之类的。张彬彬之前的设想是通过一个自己的网站来推介，但一直都没有太好的效果，2010年8月，事业陷入瓶颈的他报名成为“商业模式班”第一期的学员，希望能够找到一点变革提高的思路。本月初，在南山一家小餐厅，时隔一年见到张彬彬，他首先就给记者讲了个段子：一个卖烤红薯的老汉，每次都把烤好的红薯分为两堆，一堆一块五，一堆只要五毛，结果客人来了都挑贵的买。等到那堆一块五的卖完了，老汉一转身把五毛的那堆划拉又分为两堆，一块五、五毛。
张彬彬笑着说，这就是最简单的商业模式创新，“虽然看起来只是一点做生意的小伎俩，但是烤红薯也能卖出奢侈品的范，老汉的生意经有值得借鉴的地方。”他说，“我现在就像那个老汉，把课程也分为两块，一块拿到鹏城大讲堂这样的地方免费做公益，另外的一块专门针对高端客户，以会员制的形式销售，我的网站也不再面向大众，只有会员才能登录。”张彬彬不愿透露太多细节，只是反复强调商业模式的创新使他的公司重新焕发生机，有个以前有过接触的天使投资人前不久又联络他了，“当时我正在开会，出门讲了不到10分钟，他就答应投我了。”
对于深圳市建恒测控股份有限公司这样一家成熟的企业来说，商业模式的创新就更费周折一些。建恒副董事长，也是老板娘的汪建元介绍说，建恒成立已有19年，是一家专业生产超声波流量计的高新企业，之前是做国际品牌的代理，后来做研发，“在业内，不管是代理、还是自主品牌、还是工程安装，其实我们一直都做得很好。”汪建元说，问题恰恰出在这里，“战线越拉越长，没有一个问题是小问题，摁下葫芦浮起瓢，好像每天都在疲于奔命似的。”
审视自己的商业模式，建恒决定壮士断臂，放弃赖以起家的代理生意以及做了多年的工程安装业务。专注于自由品牌的研发、生产，并且把市场也明确定位于“高、特、易”，即替代进口、特种应用、使用简便。汪建元说：“商业模式的创新同时也带动了建恒的产品线、销售线、金融配套线和后台支持线的协调有序，权责分明、定位清晰。”目前，建恒的产品已经出口了40多个国家和地区，在国内市场也成为替代进口的首选。而他们原来代理的美国公司，现在已经成为了建恒在美国的代理商，这家美国公司的一位副总裁也跳槽到了建恒成为其负责国际业务的副总。
深圳商报
